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La COVID-19 obliga a reinventar las cadenas de suministro globales

Por tanto, así como los gobiernos intentan desesperadamente aplanar la curva de contagio de la COVID-19, el gran reto para las cadenas de suministro globales es evitar el colapso de la producción mundial.

Imagen: Pixabay

Rafael Villa Martinez, Universidad Camilo José Cela

La teoría del cisne negro, desarrollada por el filósofo e investigador Nassim Taleb (El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable, Paidós, 2012), explica que, de forma no prevista, existen y aparecen fenómenos sorpresivos que, aunque que no se hayan visto nunca antes, pueden ocurrir.

En economía se tiende a hacer predicciones y tomar decisiones con base en los datos y hechos pasados, sin tener en cuenta sucesos que tienen una probabilidad muy baja de ocurrencia, pero que, cuando ocurren, tienen unas consecuencias de gran magnitud.

Estos fenómenos que nadie había previsto, son precursores de cambios trascendentales en la sociedad y la economía. Ejemplos de cisnes negros son la Segunda Guerra Mundial, la aparición de internet, la caída del muro de Berlín, los atentados del 11 de septiembre… ¿y la pandemia de COVID-19 de 2020?

Impacto en las cadenas de suministro

Con el fin de mejorar la competitividad de la gran mayoría de las empresas globales, las cadenas de suministro se han vuelto más y más sofisticadas, y han mejorado su capacidad de adaptación para atender las necesidades de las empresas. Pero también son más vulnerables y tienen menor margen para absorber un aumento en los costes o retrasos en las entregas.

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Para las cadenas de suministro, esta pandemia supondrá cambios estructurales que afectarán a gran parte de las empresas globales y que supondrá, de igual forma, cambios a la hora de definir nuevas cadenas o las redes de suministro del futuro.

Las primeras noticias sobre el surgimiento de la COVID-19 en Wuhan, China, aparecieron a finales de diciembre de 2019 y un mes después, sus habitantes ya estaban confinados. Wuhan, una ciudad de 11 millones de habitantes y capital de la provincia central de Hubei, estuvo prácticamente aislada del resto del país, con casi todos los vuelos cancelados, y con puntos de control bloqueando las carreteras principales que conducen a la ciudad.

Eso supuso el cierre de muchas fábricas en la segunda economía más grande del planeta, interrumpiendo, por ende, las cadenas de suministro a nivel mundial. Wuhan, uno de los principales centros de producción de China, donde se fabrica para multitud de empresas tecnológicas como Siemens, es, además, una de las principales factorías de coches mundial.

Al inicio de la crisis, la preocupación de las grandes cadenas minoristas y de las empresas industriales de todo el planeta era la paralización de la producción en China, la ‘fabrica del mundo’, donde se originó el virus.

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Según la Oficina Nacional de Estadística de China la tasa de crecimiento industrial interanual cayó, para los dos primeros meses de 2020, un 13,5%, una cifra sin precedentes desde que esta oficina comenzara a medir esta variable y ha tenido mayor impacto en determinados sectores:

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de http://www.stats.gov.cn/english.

Pero es importante reseñar que este impacto en la producción no se limita solo a los fabricantes o proveedores que se localizan en la zona directamente afectada por el contagio. Para una mejor comprensión es necesario mostrar lo que se entiende como cadena de suministro de extremo a extremo, en la cual participan diversos proveedores en la fabricación del bien antes de llegar a la planta para su posterior distribución y venta al cliente final.

Fuente: McKinsey & Company.

Así, de forma resumida, los proveedores Tier 3 (tercer nivel, productos semielaborados o materias primas) suministran a los Tier 2 (segundo nivel, subsistemas para ensamblar) y estos, a su vez, a los proveedores Tier 1 (primer nivel, sistemas o subsistemas terminados).

Por lo tanto, el hecho de que una cadena de suministro no tenga proveedores directos en las áreas afectadas en China, no significa que esté a salvo de paradas o interrupciones.

Según un estudio reciente de Dun & Bradstreet, al menos 51 000 compañías en todo el mundo tienen uno o más proveedores directos o Tier 1 en Hubei, y al menos cinco millones de compañías en todo el mundo tienen uno o más proveedores Tier 2 en esa región.

Pero este efecto no acaba aquí. En estas últimas semanas, la crisis de la cadena de suministro que comenzó a principios de este año con el cierre de las fábricas chinas, se ha extendido a industrias clave en otros lugares que habían resistido el impacto hasta ahora.

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Este efecto dominó provocó una segunda ola de rupturas en las cadenas de suministro, esta vez en empresas de Corea del Sur y Japón, y ya ha llegado a Europa y EEUU, donde las diversas medidas de aislamiento hacen aumentar la convicción de que, en términos de impacto en la producción global, será más fuerte el provocado por los cierres fuera de China que dentro de “la fábrica del mundo”.

Por tanto, así como los gobiernos intentan desesperadamente aplanar la curva de contagio de la COVID-19, el gran reto para las cadenas de suministro globales es evitar el colapso de la producción mundial.

Será muy complejo conseguir aplanar la curva de rupturas de las cadenas de suministro y, teniendo en cuenta la magnitud impredecible de esta pandemia, las empresas deberán ser muy ágiles en la búsqueda de alternativas, ante escenarios donde un eslabón de la cadena de suministro pueda ser un cuello de botella o directamente no estar operativo.

Mirando hacia el futuro

En el medio-largo plazo, parece claro que las compañías globales deberán tener en cuenta, al menos, tres grandes ejes de actuación a la hora de definir sus cadenas de suministro del futuro:

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  1. Mejorar la visibilidad y la digitalización de la cadena: las empresas deberán poder conocer permanentemente las limitaciones de capacidad de todos sus proveedores de primer, segundo o tercer nivel.
  2. Modelar los nuevos riesgos y sus costes asociados: riesgos macro (desastres humanitarios, guerras, política de aranceles), riesgos de demanda (fallos de previsión, cambios en los patrones de compra, etc.), riesgos de fabricación (huelgas, explotación de trabajadores, etc.), riesgos de suministro (paradas en la producción, etc.) y riesgos de transporte (accidentes o controles gubernamentales).
  3. Resiliencia de la cadena de suministro: su capacidad para adaptarse a los cambios. Será clave poder responder rápidamente a las disrupciones para mitigar el impacto global en la cadena, disponiendo de varias alternativas ante sucesos no previstos.

En esta guerra del siglo XXI, donde los comandantes son los médicos y las armas son material de protección sanitaria como mascarillas, guantes o respiradores, cada uno de nosotros jugará un papel fundamental para derrotar al enemigo, si somos capaces de respetar escrupulosamente el confinamiento y de consumir de forma responsable. La guerra es contra la COVID-19, no contra el abastecimiento de las empresas farmacéuticas o alimentarias.

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.


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